通过工具应用精益有什么问题？

[nurnobi40]

工具并没有什么问题——争论的焦点在于如何使用工具。这场争论的范围从卑微的 5S 到崇高的方针管理。更深层次的问题是你关于“结果”的理论。您更愿意：

使用工具迫使人们做某事来改善情况并快速获得可见的结果？

或者：

教人们如何更好地理解自己的工作、培养他们的主动性并鼓励他们更好地理解异常情况、更好地解释正在发生的事情并更明智地做出反应？

上周我在一家传统服务公司的现场，该公司正在努力拥抱数字化变革。领导人就数字化的方针计划进行了辩论。该公司最聪明的年轻高管之一很好地演示了智能手机应用程序的第一个版本 - 对于这样一家传统公司来说，这令人印象深刻。他们正在采取行动，并通过鼓励新人才和新思维来做到这一点。

5秒

于是我们走到仓库……那里一片狼藉。好吧，“混乱”这个词并不恰当。照片上看起来很整洁，但仔细一看，又重又危险的零件都堆在高处，箱子乱七八糟地堆在一起，完全没有交货时间的视觉感。它刚刚为我们的访问而整理好。

为什么这些工具会导致这种情况？
长期以来存在的争论是，物流经理将 5S 理解为保持仓库有序的一种方法，而高级管理层却被排除在外。因此，他告诉员工什么应该放在哪里，并定期向他们询问清洁时间和间隔等。但是，当然，在日常工作中，由于团队不了解5S的目的，未使用的零件堆积在角落，旧东西堆积等等。

物流经理取得了快速而明显的成果 - 但它们永远无 新加坡数据 法持续，而且说实话，在取得最初的成果后（5S 的首次应用以惊人的方式减少了对更多面积的需求），没有太大的改进在性能上。

这是一个战略问题，因为作为方针计划的一部分，该公司的目标是成为行业备件的“亚马逊”。目标是让竞争对手订购自己的零件，因为更容易使它们成为整个行业的第一个询问点。这是一个明智的策略……需要亚马逊级别的存储——而无需亚马逊级别的资本和投资。

5S是如何被滥用的？
5S并不是让工厂车间变得更干净的工具。它是每天与所有员工一起制定实际决策的工具，以便：

种类
学会将有用的材料与不必要的工具、零件和文档分开，并立即删除不需要的东西。这听起来很愚蠢，但这实际上是一个艰难的决定，因为谁知道你明天是否需要一些你立即丢弃的东西。您需要考虑您使用什么，制定某种维护/更换策略。它太硬。

拉直
以有利于标准化工作的方式组织对象和纸张。同样，这远非立竿见影。它需要一个策略，例如，我们把最常使用的物品、偶尔使用的物品、有用的东西、复杂的东西等等放置在哪里。

“直起”测试是你闭着眼睛也能找到你正在寻找的东西。这也意味着为所有事物创建可见的位置，并随着流程的变化而改变。它太硬。

闪耀
确保工作环境中的一切在第一次接触时都能正常工作 - 这与“将机器工作与人类工作分开”的 jidoka 问题相关。基本上，当你想要使用某样东西时，你要么可以让它发挥作用，要么你需要摆弄它并与它斗争才能让它发挥作用——当你的周期时间被缩短时，质量就会受到影响，你会感到非常恼火。

亮度非常复杂，我们无法每天检查所有内容。它需要某种计划来测试项目并修复或替换第一次接触时不起作用的东西，而不是像我们所有人所做的那样，等待事情崩溃后再查看它们。它太硬。

标准化
这意味着将前三个“S”纳入您的日常工作中。再说一遍，这很困难。一天中没有足够的时间来完成工作，我们需要一些时间来清理？好吧，我们每天刷牙……标准化包括了解每项工作的“最后一步”，以确保它顺利进行下一步，并在开始下一项工作之前将工作区域恢复到标准条件。

在咖啡馆里，人们离开后立即清理桌子并擦拭干净，而不是让所有凌乱的桌子立即被清理（并且经常让人们坐在需要快速清理的桌子上）。标准化是我们对工作理解程度的真实反映。

维持
这第五个“S”在丰田并不存在（丰田谈论的是 4S），但它对于供应商来说已经成为必要的——它是关于管理层维持前四个 S 的纪律。这也不是管理层要求“干净”的工作场所。这是关于询问有关工作场所组织如何支持工作流程以及是否维持对实践的承诺以及最重要的是可以采取哪些措施来提供帮助的尖锐问题？

5S工具的作用是什么？
因此，5S 可以通过强迫人们进行整理、整顿、擦亮等来说服人们拥有一个整洁的工作场所。或者它可以用作自学和自我发展的工具，让人们观察自己的工作实践（确切地说，为什么我在桌子上放两叠文件？）并通过做小事来采取行动 - 但尽管如此困难 - 每天的选择。在此过程中，您可以更深入地了解它们的工作原理以及如何更好地工作。

我喜欢学习精益，我真的很喜欢，因为如果做得正确，这是我所知道的唯一可以实现真正自我发展的管理方法。 19 世纪初，当工业界发现泰勒的方法，由工程师定义流程，让操作员无需思考或提问即可遵循时，丰田佐吉正在阅读塞缪尔·斯迈尔斯的自助书（字面意思是第一本自助文学书） 。

在其中，作者赞扬了这一举措，并展示了有才华的人如何在自己的沟通和学习手段的推动下，从自己的条件中脱颖而出（丰田章男的副本仍在丰田博物馆展出）。

是的，这些工具很强大。它们可以用于合规性，并且实际上会产生快速、可见的结果，但这些结果永远不会可持续，或者提供一种超越唾手可得的成果的方法（尝试摆脱那个死胡同）。

或者，它们可以用来培养主动性和判断力，以便人们通过了解工作的更深层次，学会将智慧和关怀带入工作中所做的一切——从问候客户到处理复杂的任务，围绕在自己身边。与合适的同事一起，等等。

没有5S、看板或改善等工具，就不可能自学或学习。但是，将工具作为“最佳实践”强加给人们，除了明显的结果之外并没有多大作用（不幸的是，这是许多管理者所要求的）。然而，使用这些工具每天培养主动性并鼓励自我发展可以增加想法的流动，并提供源源不断的持续实际改进，从而转化为有竞争力的绩效。

正如大野所说：“一旦你发现改善改善的丰硕成果，你就会永远秉承改善精神。”但要理解带有小写“k”的kaizen，您还需要理解带有大写 K 的 kaizen：通过流程改进、通过人们的自我完善取得进步。

[yadaysrdone]

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