Организация по потоку создания ценности
Традиционно компания организована по функциям, и каждый отдел сосредоточен на своей работе и ответственности. Согласно этой структуре, каждая бригада имеет набор задач, связанных с ее направлением работы, например, на уровне производства это будут бригады сварщиков или электриков. В этой модели обычно возникают проблемы со связью, несбалансированные команды, отсутствие гибкости и длительное время ожидания и проверки.
В организации потока создания ценности максимум — это гибкость. Цель — ускорить проц израильские номера телефонов есс создания ценности и повысить ориентацию на клиентов. Таким образом, все ресурсы являются гибкими, а команды организованы с учетом сквозной перспективы с упором на продукт для клиента. Возвращаясь к предыдущему примеру, вместо одной команды сварщиков и другой электриков теперь есть одна команда для семейства продуктов A и другая для семейства продуктов B, где в каждом из них есть элементы с разными функциями. Также может существовать третья команда, которая не занимается ни одним из этих семейств продуктов и которая при необходимости служит для компенсации изменчивости спроса, становясь частью команды A или B. С помощью модели этого типа, также известной как гибкая организация, возможно снизить неэффективность функциональной структуры, гарантируя лучшее соотношение ресурсов, сокращение сроков производства, а также повышение собственности и мотивации работников.
Вовлечение лидерства
Многие эксперты считают участие менеджеров основополагающим элементом успеха любого типа трансформации. Фактически, лидерство должно играть активную роль в руководстве и стимулировании действий, неся ответственность и предоставляя автономию различным командам, чтобы добиться совершенства во всем мире.
Чтобы продемонстрировать эту поддержку, важно, чтобы лидеры использовали три взаимодополняющих действия: выражать, моделировать и подкреплять. Во-первых, объясните, почему эта трансформация важна, и сделайте ее искренним и искренним образом. Затем моделируйте, то есть подавайте пример. Для этого они должны не только практиковать такое поведение, как прогулки по Гембе и ежедневные собрания команды, но также сделать это преобразование приоритетом и, следовательно, выделить внутренние ресурсы для его реализации. Наконец, подкрепляйте позитивным поощрением или признанием поведения, соответствующего принципам трансформации.
