进行公司生命周期分析

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subornaakter01
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进行公司生命周期分析

Post by subornaakter01 »

在对企业进行生命周期分析时,应考虑生产规模的变化。如果这里有足够的稳定性,并且能够准确地生产带来最大利润的产品数量,那么这意味着向新的质量发展水平过渡的时刻已经到来。否则,就没有前进的动力,生意就会逐渐开始衰退。

任何一家公司,即使是一家非常成功、在市场上长期占据强势地位的公司,在其发展过程中,也肯定经历了其生命周期的各个阶段。这就是业务扩张和逐渐增长的方式。当然,大公司会更有信心,而小公司则拥有更有限的资源。但没有人能免受开发过程中无利可图时期的影响。无论如何,主要目标是最终从业务中获利。您可以用盈利期间的收入或之前积累的资本储备来弥补损失。

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例如,1992年西方知名大公司遭受的损失如下:

通用汽车——235亿美元;

福特汽车——73.9亿美元;

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IBM——49.7亿美元;

IRI——38.1亿美元;

杜邦公司——39.3亿美元;

飞利浦——5.11亿美元;

日产 - 4.48 亿美元。这家公司连续几年亏损,最后将三分之一以上的股份出售。因此,另一家公司(很可能是法国雷诺公司)获得了这里的控制权。

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这些公司中的每一家都跻身世界前三十名之列——事实上,这是制造业的精英。

1994 年,他们中的大多数已经再次盈利,金额如下:

通用汽车——49亿美元;

福特汽车——53亿美元;

IBM——30亿美元;

杜邦公司——27亿美元;

飞利浦——11.7亿美元。

IRI 和 Nissan 再次遭受损失(分别为 1.1 美元和 17 亿美元)。

上市公司至今仍在持续运营,大部分甚至实现了丰厚的盈利。然而,日产汽车并不包含在这个数字中(如上所述)。 IRI(意大利)靠政府支持维持运转。

公司生命周期中的社交成分

还有其他关于美国最大的 30 家制造公司的有趣信息,上个世纪的道琼斯指数就是根据这些公司的业绩计算出来的。值得注意的是,在 1996 年的这份名单中,没有一个组织在该年之前以这样或那样的方式出现在这份名单上一百年。以下是名单上的一些老前辈:

通用电气 (93);

德克萨斯州公司(79岁);

西屋电气(75岁);

通用汽车公司(72岁)。

即使是那些进展顺利的公司也会时不时地放慢脚步,以便评估内部流程、分析当前形势、精简积累的经验并问自己一些重要的紧迫问题:

“现在公司怎么样了?”

“你取得了什么成就,又失败了什么?”

“迫在眉睫的困难和矛盾是什么?”

“为什么我们不能解决这些问题呢?”

“哪些改变将有助于快速轻松地解决新出现的困难?”

为什么需要公司生命周期分析方法?为了准确了解企业的​​哪些领域需要变革。公司生命周期模型作为一种管理工具,能够准确地描绘出企业的状况。

这种针对性强的技术使您只需几个步骤即可研究和展示业务发展的过程:

探索企业的参数。

给他们一个专家评估。

识别并分析生命周期的各个阶段。

研究结果并再次评估。

得出最终结论并列出评论清单。

揭示管理方法中的缺陷。

公司生命周期中的社交成分
生命周期理论的流行不仅是从实际应用的角度来看。同时,它也被修改和补充,并受到不断的研究(但不是根本性的转变)。生命周期研究的方向只能改变,可以补充一些方面,例如以前关注不够的方面。

公司生命周期中的社交成分

例如,O.V.Lavizina在《管理组织生命周期的一些特征》一文中提出深入探讨社会成分,并通过它构建管理公司生命周期的整个流程。作者强调了社会方面的重要性,并指出在早期的低成本成本模式中,社会方面没有得到足够的重视。

Lavizina 提议根据公司在其生命周期中的某个时刻成功在所选市场利基(类似于生态利基)中获得立足点的程度来确定生命周期的各个阶段。

在这个理论中,人是组织结构和组织文化的元素。同时,组织文化是一个独立的系统,但又与现有的所有其他子系统紧密相连。

对组织社会成分的研究表明,随着公司自身的发展,其组织文化也在不断完善,并且在公司生命周期的不同阶段其类型有所不同。

在企业成立之初,组织文化可以说是矛盾且不可分割的。这是员工从外部带来的一种团结的亚文化。这里的共享文化是指团队中有一部分人认同公司的基本文化模式。而笔者看到的一个矛盾是,现阶段公司宣称的价值观和真实的价值观是两个不同的概念。如果企业内部存在分工,那么组织文化中的文化集合是一​​种自然现象,并不一定意味着不可分割。

发展阶段是自己企业文化的形成时期。团队成员逐渐开始了解公司在市场和社会中占据什么位置。人们对其主要价值观形成了一种观念(顺便说一句,这种观念往往是由于员工还没有足够的经验来拥有自己的坚定立场而被强加的)。积极适应的过程正在进行中(无论是对外部世界还是组织内部)。这是组织文化基础形成的时期。不断阐述现有经验,分析成就和失败(个人的和一般的)。现阶段的企业文化可以称得上是一致的,同时又是弱共享的。

在公司生命周期的成熟阶段,其组织文化再次一致,但已经自由共享。员工已经对组织有了一定的了解,而且他们有足够的个人经验和信念。成熟的公司站稳脚跟,对市场充满信心。所宣称的价值观符合现实并被所有团队成员所接受。

作者将老龄化阶段称为与外部生存环境的矛盾成熟的时期。原因是竞争更加激烈或者通常的销售市场完全消失。这一时期的组织文化得到了广泛的认同(与上一阶段保持一致)。但是,宣称的价值观和实际价值观之间的差异仍然开始再次出现(由于它们是以教条的形式宣布的)。由此可见,现阶段的企业文化是明显矛盾且广泛共享的。

企业发展的每个阶段都对应着某种类型的组织文化,并随着生命周期下一阶段的过渡而变化。作者在他的理论中使用“一致性”和“可分离性”这两个术语来评估生命周期不同阶段的组织文化。

此外,还提到公司领导者在塑造有关公司主要价值观和态度的想法方面也发挥着重要作用。作者强调,任何组织都是一个社会系统。因此,企业的管理应该建立在这样的立场上:企业的组织文化是一个独立的系统,但又与其他各子系统密切互动。
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