Методологии улучшения процессов: когда и где их использовать?

[nurnobi40]

Есть несколько сомнений относительно использования методологий улучшения процессов и инструментов качества . Вопрос в том, какой инструмент в какой ситуации применим?

Методологии улучшения процессов: введение
Для улучшения качества услуг доступны различные методологии улучшения процессов. Сюда входят шесть сигм , бережливое управление, бережливое управление, шесть сигм, гибкое управление , реинжиниринг, тотальное управление качеством , точно в срок , кайдзен , хосин-планирование , пока-йока , дизайн опыта , совершенствование процессов и многие другие. Кажется, у каждой консалтинговой фирмы есть одна, которую они считают лучшей. Огромное количество конкурирующих подходов, претендующих на звание лучшего способа достижения цели, может оставить любую организацию неуверенной в том, как решить, что лучше для нее. Цель состоит в том, чтобы дать рекомендации о том, какой тип методологии улучшения процессов лучше всего применять в каком типе организации и при каких обстоятельствах. В целом практичнее сначала понять основные принципы и цели подхода, а также предписанные средства их достижения. После понимания применение к конкретной ситуации требует творческой адаптации. Эта адаптация может включать объединение методов и инструментов из других определенных методов и интеграцию всех инициатив по улучшению в единую, хорошо управляемую программу. В этом посте мы стремимся выявить и описать несколько наиболее хорошо продуманных и применяемых методов, сравнить и сопоставить их, а также предложить предлагаемую основу для улучшения процессов.

Как насчет того, чтобы начать с самого начала?
Что такое TQM?
TQM следует считать «матерью всех» новейших методологий улучшения процессов. С TQM началось движение за качество, и идея постоянного улучшения вошла в сознание руководства. TQM был основан на 14 положениях Деминга и принял философию, включающую 4 основных направления:

Ответственность менеджера за постоянное совершенствование;
Сосредоточьтесь на рабочих процессах для достижения улучшений;
Использование статистики для измерения эффективности процесса;
Вовлечение и обучение сотрудников.
TQM привел к революции в управленческом мышлении и был принят во всем мире. Но примерно через двадцать лет бизнесу захотелось чего-то нового. И TQM превратился в Шесть Сигм. Поэтому продолжим разговор о Шести Сигмах.

Что такое Шесть Сигм?
При исследовании любой исторической точки зрения часто можно обнаружить несколько источников, которые по-разному рассказывают об одном и том же событии. С «шестью сигмами» ситуация ничем не отличалась. С исторической точки зрения «Шесть сигм» ясно, что эволюция этой методологии описана разными авторами одинаково, но каждый автор представляет разную глубину и широту истории «Шести сигм» в зависимости от темы текста. Однако, как пишут авторы, «Шесть сигм» в целом определяется очень схожим образом в разных исторических линиях, обеспечивая всеобъемлющее определение. По одной из многих точек зрения, эксперт по имени Пыздек (2003) пишет, что «шесть сигм» возникла, «когда японская компания приобрела завод Motorola, производивший телевизоры в Соединенных Штатах в 1970-х годах, и сразу же начала вносить радикальные изменения в методы производства телевизоров». завод ра номер телефона whatsapp в ливан ботал». Под руководством японцев завод вскоре стал производить телевизоры с 1/20 количеством дефектов, производимых под руководством Motorola. Они сделали это, используя ту же рабочую силу, технологии и проекты, и сделали это, одновременно сократив расходы, давая понять, что проблема в руководстве Motorola. Прошло некоторое время, но даже сами руководители Motorola наконец признали, что «качество у нас ужасное». Этот эксперт говорит, что «Motorola потребовалось почти до середины 80-х годов, чтобы понять, что делать». Тогдашний генеральный директор Motorola положил начало компании по пути качества, известному как «шесть сигм», и стал бизнес-иконой во многом благодаря своим достижениям в области качества в Motorola. Используя «шесть сигм», компания Motorola стала известна как лидер в области качества и лидер в области прибыли. После того, как Motorola получила Национальную премию качества в 1988 году, секрет ее успеха стал достоянием общественности, и таким образом началась революция «Шести Сигм».

Какие еще существуют методологии улучшения процессов?
Реинжиниринг
Одним из первых подходов «следующего поколения» к выходу за рамки TQM был реинжиниринг. Этот подход не обязательно включал все инструменты TQM, поскольку они использовались для достижения множества небольших или постепенных улучшений. Почему бы, рассуждали они, не сделать выбор в пользу больших, кардинальных улучшений? Для этого не было предоставлено никаких конкретных инструментов, но основное внимание уделяется реструктуризации организации вокруг текущей клиентской базы. Приведено много успешных примеров, и идея хорошая. Очевидно, что TQM никогда не предотвращал серьезных улучшений. Он просто признает, что большинство улучшений будут меньшими и более локальными по своему характеру. Поскольку TQM стал синонимом идеи постоянного улучшения, реинжиниринг можно рассматривать как еще один «инструмент» под эгидой TQM.

Точно в срок
Технология «точно в срок» (JIT) возникла на основе многих практик, применяемых в японской автомобильной промышленности, и это позволило ей войти в число методологий совершенствования процессов. В самом упрощенном смысле это политика инвентаризации, а не политика повышения качества. Он основан на японской системе Канбан для отслеживания и заказа деталей и является философией, лежащей в основе систем MRP, которые в настоящее время используются на большинстве заводов. Эти системы превратились в ERP-системы , которые сегодня так популярны. Если рассматривать политику запасов, то JIT требует заказывать именно то, что необходимо, и в то время, когда это необходимо. Это политика инвентаризации с нулевой базой. Ничто не сохраняется, потому что приобретается по мере использования. Чтобы это сработало на практике, должны произойти две вещи. Качество должно устранять дефекты, чтобы точное количество поставляемых товаров было достаточно пригодным для использования. Таким образом, вопрос времени требует, чтобы графики соблюдались в точности так, как запланировано, и чтобы все системы поддержки работали успешно. Другими словами, все бизнес-процессы должны быть улучшены. Рассматривая дополнительные запасы, дополнительные мощности, дополнительное время и т. д. как потраченные впустую ресурсы, JIT становится системой постоянного совершенствования, фокусируясь на сокращении этих и всех других источников потерь в системе. Идея состоит в том, что раскрытие этих источников отходов заставит нас ликвидировать их. Никаких конкретных инструментов, кроме инструментов отслеживания MRP, не предусмотрено, но инструменты TQM очень полезны в этой среде. JIT и TQM очень хорошо работают вместе.

Бережливое мышление